在り方で人間力の差が出る

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経営には大きく分けて、「価値前提の経営」と「事実前提の経営」があります。 

「価値前提の経営」とは、どのような組織であるべきかという価値感を明確にした
うえで経営を行うことです。

「事実前提の経営」は、価値や目的を明確にせずに、今ここの出来事にその場しの ぎで対応したり、その時々の都合で対応します。 つまりご都合主義の経営を「事実前提の経営」といいます。

「事実前提の経営」のもとで、販促を打っても、その場しのぎになり、会社を支え てくれる中核となるファンとなるユーザを多く集めることはできません。共感する べき価値観に親しむ機会がないからです。

しかし俄かに価値観、さらにその土台にある在り方が変わることも、備わることも 難しいので、「事実前提の経営」を変えることは非常に難しいものです。

経営トップ、重役ならいざ知らず、一社員が、会社の形のない経営方針に携わるこ とないので、せいぜい愚痴になってしまいます。

しかしいくら愚痴をこぼしても、会社のプラスにも、自分のプラスにもなりません。
それよりは、「価値前提の経営」を懐に忍ばせて、日常業務に励むことで「在り 方」を育んでいくことが大切です。

人は見ていないようでも、見られています。「あの人は違うね」とお得意先であれ、 自社の先輩、後輩であれ、気がつきます。当然「無言の説得力」に差がでるので、 同じ交渉をしても、すでにスタート地点で差が出ている状態になります。

さらにファシリテーターのスキルを身につけるように意識するようにしていると、 傾聴のスキルが自然に身につきます。ますます「無言の説得力」が育まれます。

この無言の説得力は自分でも気が付きにくいものです。相手が目に見えたを反応し ないからです。

しかしこの積み重ねで「信頼」が育まれます。「信頼」は「信用」

と違い、その人の在り方に対するものです。つまり自分自身が「価値前提の経営」 になることに通じます。 


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ファシリテーターが行うファシリテーションの具体的な進め方

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ファシリテーションの具体的な進め方

以下の点を明確にしてその場にいる全員が共有します。

1.なぜここにいるのか

参加者全員になにをするためにここに集まっているのか、理由を明確に伝えます

2.今日（のセッションで）はどこまでいこう

到達点を大まかに伝えます。誘導ではなく目的を示すということです。

3.そこ（ゴール）にどのようにして行こうかと伝える

4.参加者が疑問を持って参加することのないように

１）ファシリテーター自身の役割

２）参加者以外の人のポジションニング（この場に参加しているの理由）

5.安心できるように、ルールを明確にして共有する

１）どのくらいの時間をかけるか

２）休憩の有無と休憩はいつか、休憩時間はどの程度か

３）トイレ利用の仕方

４）席を離れ方、声のかけ方、席を離れる許容される理由

6.問題にしたテーマが解ける課題に置き換えて、ゴールツリーに整理する（後述）

7.説明はまず結論から４つのステップで

参加者は、次の順番で説明するようにしましょう。

• 結論
• 理由
• 事例
• 結論

8.話を脱線させない

出てきた意見を拾い上げていくだけではいいファシリテーションとは言えません。

「1.今日（のセッションで）はどこまでいこう」で示した目的を見失わないようにします。

議論が盛り上がるのはいいことでも、目的に直結しない話題、副次的な話題はうまく処理して、本質的な問題に参加者全員の意識を集中させるようにします。ここでも目的を示したゴールツリーは役に立ちます。

9.万が一に備えてシナリオを準備しておく

本来は、参加者によって収束されていくことが理想です。

しかし導入初期では、まだ参加者が慣れていないものです。現実に起こる問題として、参加者の意識が低い場合は、まとまる話もまとまらず、負の連鎖が起こり集団で黙り込んでしまうこともあります。「集団心理」の怖さです。

そうすると、ファシリテーターがじっと待っているのにも限界があります。時には危機的状況にどうしていいか分からないという状態に陥ることもあります。

そんな場合に備えて、ファシリテーターは課題についてシナリオを考えておく必要もあります。会議の目的や参加者を想定するとどういう意見が出てくるか、起こりうる落とし穴を想定し、対策を考えておきます。

意見が混乱したときにも整理し、目的と手段を明確にしていくときに便利なツール がゴールツリー(図表参照）です。左端に、テーマ（目的）を描き、そこから右側にツリー形式で手段を展開していきます。最初見せるときには右側のツリーは全部伏せておき、個々にオープンできるようにしておきます。

10.ファシリテーターは参加者に任せっぱなしにしない

ファシリテーター初心者にありがちな失敗に多いのが参加者に任せっぱなしにしてしまうことです。ファシリテーターは傍観者ではありません。先に述べているように「場を円滑に進める」ことだけが役割ではありません。目的にたどり着き、効果的な結果が生まれるようにプロセスに責任を持たなければなりません。

11.ファシリテーターは参加者に任せっぱなしにしない

プロセスをコントロールしようとするあまり自分の用意したシナリオどおりに進めることに固執してしまいがちです。しかしこれをやってはいけません。いいたいことが１０個あっても１個ぐらいにして、その分回数を増やす方が効果的です。ファシリテーターには状況に応じて柔軟に対応できる即応力が大切です。

12.ニュートラルでもネガティブに感じる質問の仕方

なぜを３回繰り返すと本質にたどり着くといいます。しかし「なぜですか？」「なぜ、そうしたのですか？」と訊かれて、問い詰められているように感じたことがあると思います。

質問自体は、ネガティブでもポジティブでもなく中立的に理由を訊いているだけでも、訊かれる方にはネガティブに響く場合があります。訊かれた方が詮索されていると感じると、そこに注目してしまい答える方の思考が停止してしまいます。

気持ちだけではなく、声のトーンや表情、言い回しを工夫して、ネガティブに響か芯いように注しましょう。

「それって、すごいですよね」と一言、感嘆の言葉を入れるだけで、どうやって、そう考えたんですか?」と理由を訊いても否定的に聞こえなくなります。言葉でなく、気持ちは表情や声の卜ーンでも表せるので。ネガティブに響かない大袈裟でない工夫を忘れないようにしてください。

13.ファシリテーターの心意気

生まれて初めて子育てをするとき、本当にできるかどうか分からないものです。そこで自信が持てなくなり、学ぶ者もいれば逃げる者もいます。児童虐待に走る人は逃げる者の一例でしょう。学ぶ者だって学べば学ぶほど自信を失う場合があります。しかし逃げ出す者と違うのは「なにがあってもこの子は育てる」という思いの引き受け方、立場の引き受け方、つまり「在り方」です。

会社を育てることも、従業員を育てることも、これと同じです。

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教えようのないものを引き出すファシリテーター

では、センス、教えようのないものを、どのようにして全世界に浸透したのでしょう。それが絶え間なく機能しているファシリテーション（Facilitation）ファシリテーター（Facilitator）の貢献なのです。

つまり教える、吹き込む、指示するのではなく、参加者全員が自ら主体性を持って自分たちで考えた末に在り方を共有したからに他なりません。なにより驚くべきは従業員全員が参加者になったことであり、その果てに自分の職場に強い誇りを持ったことです。その姿はファンと背中合わせであり、互いに強い共感で結ばれていることです。

Appleが証明しているように、どんなにツールが進化し、世界が変わっても、人が関わっている仕事には、商品やサービスを作り出す知識・技術があり、知識・技術を生み出す社会や人間と関わる考え方や価値観があり、考え方や価値観が作り出す在り方・存在があります。それらは最終的に成果の違いになって表れます。

「成果の違い」の正体は、成果を生み出す仕事に参加している人々全員が自ら主体性を持って自分たちで考えた末に在り方をどれだけ、どのように共有したかにあります。

ですから主体性を持つことのない人がどれだけ集まっても、どのように会議しても、どんなに研修しても、自己満足に終始するばかりか、酷い場合には烏合の衆のカタルシスに終わることもあります。お客様を始めとするステークホルダーと共感・共有できないので、ビジネスの発展はないのです。

それは病院の仕事の仕方で表現することもできます。

患者がいる。どんな医療行為をするか。を決める。

しかし、もしAppleやスターバックスのやり方なら、そのようには考えないでしょう。

まず患者をどのような存在として捉えるか、どのような立場で関係を持つかということが先で、その先に医療行為があります。

この手順はすべての仕事に通じます。

ビシネスの最強・最高の状態は、生涯顧客を最大にすることにあり、全員が主体的に一回のお客様を生涯顧客にできる仕事を実践していることに誇りを持っていることです。

「働きがいのある会社」という基準は、その分かりやすい基準のひとつなのです。

ファシリテーターが生涯顧客を作る

＜在り方＞の話をするとき、とても分かりやすい事例があります。

亡きスティーブ・ジョブズが率いてきたAppleがそうです。Appleの＜在り方＞はスティーブ・ジョブズ抜きにして語れません。パソコン業界黎明期スティーブ・ジョブズはマイクロソフトの在り方に激怒していました。彼にとって極めてセンスの悪い、在り方として許せない商品を次々に送り出していたからです。

スティーブ・ジョブズは頑なにこだわり、創業者でありながら会社を追放されるという事態に陥りました。スターバックスのCEOハワード・シュルツも同じ体験をしています。

しかしその後の業績低迷で、両者ともカムバックを熱望されV字回復を果たし世界に名だたる優良企業にしています。共通した特長は在り方へのこだわりと価値観を結集した商品作り、サービス提供を実現したことです。

両社とも膨大な熱烈なファンを獲得していて、高くても広告しなくても他では絶対に買わない人がいます。その姿から「依存症ビジネス」と呼ばれるほどです。そこには体験から得た信用を超えた信頼が息づいています。

信用とは言葉や行動を目安、拠り所にしていますが、信頼は存在、在り方を拠り所にしていて、センスの強い共感が働いています。だから高くても広告しなくてもファンは買うのです。これこそ生涯顧客（ロイヤルカスタマー）になり得る根拠なのです。

では、センス、教えようのないものを、どのようにして全世界に浸透したのでしょう。それが絶え間なく機能しているファシリテーション（Facilitation）ファシリテーター（Facilitator）の貢献なのです。

つまり教える、吹き込む、指示するのではなく、参加者全員が自ら主体性を持って自分たちで考えた末に在り方を共有したからに他なりません。なにより驚くべきは従業員全員が参加者になったことであり、その果てに自分の職場に強い誇りを持ったことです。その姿はファンと背中合わせであり、互いに強い共感で結ばれていることです。

Appleが証明しているように、どんなにツールが進化し、世界が変わっても、人が関わっている仕事には、商品やサービスを作り出す知識・技術があり、知識・技術を生み出す社会や人間と関わる考え方や価値観があり、考え方や価値観が作り出す在り方・存在があります。それらは最終的に成果の違いになって表れます。

「成果の違い」の正体は、成果を生み出す仕事に参加している人々全員が自ら主体性を持って自分たちで考えた末に在り方をどれだけ、どのように共有したかにかかっているのです。

ですから主体性を持つことのない人がどれだけ集まっても、どのように会議しても、どんなに研修しても、自己満足に終始します。つまりお客様を始めとするステークホルダーと共感・共有できないので、ビジネスの発展はないのです。

それは病院の仕事の仕方で表現することもできます。

患者がいる。どんな医療行為をするか。を決める。

しかし、もしAppleやスターバックスのやり方なら、そのようには考えないでしょう。

まず患者をどのような存在として捉えるか、どのような立場で関係を持つかということが先で、その先に医療行為があります。

この手順はすべての仕事に通じます。

ビシネスの最強・最高の状態は、生涯顧客を最大にすることにあり、全員が主体的に一回のお客様を生涯顧客にできる仕事を実践していることに誇りを持っていることです。

たとえば「働きがいのある会社」という基準は、その分かりやすい基準のひとつなのです。

ファシリテーターは知恵の工場長

「私はOK、あなたもOK。」という人間関係の仕方を身につけるにはどうしたらいいのでしょう。

人間関係の仕方を無理に変えるのではなく、物の見方を変えられる仕組みの繰り返しで相手や自分の内側に構築することです。それを顕著に伝えているのがファシリテーターによるファシリテーションです。

ファシリテーターは「場」に対して、決定的な影響を与えますが、具体的になにかを与えているわけではなく、実際はプロセスそのものを作り出します。

ファシリテーターは、まるで知恵の工場のようです。ファシリテーターが参加者と共に無から現実のものにするプロセスには次のような三つがあります。

①参加者に全体像を考えさせる

②参加者に分解して考えさせる

③参加者の異なる視点を組み合わせて考えさせる

人によっては同じ場にいても、ファシリテーターの手にかかるとすごいですね、ロマンです。

ファシリテーションとは、リーダーとしての必然のスキルであって、合意形成や相互理解をサポートすることにより、組織や参加者の活性化、協働を促進させます。

ファシリテーションは先に挙げた会議の場などに限定される機能でなく、日常での組織コミュニケーション全般において、ファシリテーション技術は活用されます。

なぜ、ファシリテーション（Facilitation）ファシリテーター（Facilitator）について、その重要性を説明するかというと、次の図のように、＜在り方＞の説明は非常に困難だからです。実際、＜在り方＞と単語ひとつを言うだけで、すんなり通じる人には通じますが、通じない人にはできない説明をしても通じません。それは「センス」だからです。

お客様も働く人も、それぞれの行為をする場面で、無意識にこの図の全体を感覚的に感じていたり、イメージしています。たとえばサービスという知識を身につけていて、技術として実践していて、それが良くても、感動しないことが平気で起こります。

逆に技術として未完成だと感じても、感動することはあります。

そこでは＜センスの共有＞が起こっているのです。

成長の秘訣を握る人

老人に席を譲る優しい人もいれば、知らん顔をする人もいます。初めての子育てに「なにがあってもこの子は育て抜く」と頑張る人もいれば、児童虐待に逃げる人。。。。

人の在り方はさまざまですが、在り方はその個人特有のセンスなので、在り方を教えるのは至難の技。ほぼ不可能です。しかし、なによりその困難に取り組み、在り方を伝え浸透させて人の成長と歩調を合わせるかのように成長する会社では、ファシリテーションが活発でファシリテーターが大活躍です。

そしてそこには成長したい若者が採用してほしいと押し寄せています。人の成長が出店の必須条件である会社と、成長させてほしいと集まってくる若者。ベクトルがぴったり合って、会社と人は二人三脚で成長は止まらない。それが働く人の誇りになっています。高くても広告しなくても売れるのは、商品に隠された物語があるからです。

高いモチベーションを求めるチームは数知れません。

しかしモチベーションには質があり、モチベーションが高ければいいということではいはずです。

親を大事にできない者に、会社を大事にすることはできない。

そんな当たり前のシンプルなことが、成長の条件なのです。

ファシリテーションとファシリテーター

誰かが用意したミーティングに参加するより、その場でミーティングを作り出したほうが無意識に楽しむことができます。そういう経験を過去にもされていると思います。それは雑談から始まり、雑談が続いているようでも、建設的な意見が相次ぎ、終わってみれば非常に有意義で、良い機会に参加したものだと思える時間です。

この場合、事前に準備が用意されていたわけではなく、偶発的に起こります。

言ってみればファシリテーションは、これを事前に準備して故意に行うようなものです。終了までサポートします。事前に準備するといっても、セミナーや会議の準備と比べて、準備の仕方が違うものになります。

ファシリテーション（英: Facilitation）は、もともと「容易にする」「楽にする」「促進する」という意味を持っていることからも分かるように、準備～プロセス～目的をマネジメントしますが、その特長はそこにいる人々に従属的にならないように、主体的で責任ある関わり方をさせることが大切なのです。つまり、この状態が偶発的なミーティングで見られる活力と酷似しています。

それは予め方向性を持たない「汎用性」が強く影響しています。どこに向いて転がるか分からない、裏返せば、どうにでもなる要素に満ちているということです。そこで重要になるのが「倫理観」「人間への理解度」さらに場で発生する「参加者が発信するいのちへの気づき」であることは言うまでもありません。

この状態を作り出すのが、ファシリテーター（Facilitator）と呼ばれる人で、会議、ミーティング、セミナー、あるいは授業等の場で、発言や参加を促したり、話の流れを整理したり、参加者の認識の一致を確認したりする目的で介入してコミュニケーション・スキルを発揮します。課題を達成しようとするグループに対してニュートラルで公平な立場にたち、話し合いのグループの状況に適時介入してファシリテーションを行うのが、ファシリテーターなのです。

ファシリテーターの仕事は、それだけではなく他にもルールが必要な場合の内容設定や補助、プログラムのデザイン、進め方や、さらに会議の場所や参加者の選択、日程のデザインなど、主催者やリーダーの機能も担います。優れたファシリテーターの存在の有無で会議、ミーティング、セミナーの質は様変わりします。

私はOK、あなたもOK

前回から続く


• 無意識のネガティブな人生脚本を書き換えるために

• 良い習慣を身につけるために

会社で、この課題を従業員対象に実行するには、どういう方法が考えられるでしょう？セルフマネジメントする場合も骨子は同じです。

無意識のネガティブな人生脚本を書き換えるために、重要なことは、人間関係の仕方を変えることです。ネガティブな人生脚本は、

• 私はOK、あなたはNO。
• 私はNO、あなたもNO。
• 私はNO、あなたはOK。

という人間関係の仕方のどれかの積み重ねで人生のクライマックスに向かっています。人生脚本を書き換えるには、人間関係の仕方を自他肯定つまり＜私はOK、あなたもOK。＞に変えるしかありません。人間関係の仕方を自他肯定にすること以外に具体的な方法はありません。知識ではなく実践なのです。

この役割を果たすのが、会社（組織）であれば、風土に至る全体のメカニズムの改善であり、その中心的存在を担うのがファシリテーターです。

ファシリテーターその人というより、ファシリテーターの必要を知っていて、中心的な存在にしょうというする発想こそが重要なのです。

ファシリテーターは要求しません。しかし自発的に共感、共有できるように傾聴によって、無理なく相手を会社の価値観、在り方に誘導します。これを洗脳と思う方もいるでしょう。洗脳は強制です。しかしファシリテーターのポリシーは＜私はOK、あなたもOK。＞です。洗脳ではなく、相手の内側から引き出すのです。

人は誰でも自己肯定を求めています。すべての活動、消費は、自己肯定を求めたものです。そして自己否定の強い人ほど、自己肯定への欲求が強いものです。しかし否定感が強いほどチャレンジを嫌うので、安易に得られる満足に手を出してしまいます。安易に得られる満足に手を出すことが悪いわけではありませんが、安易であるほど自己否定を強めてしまうので、

• 私はOK、あなたはNO。
• 私はNO、あなたもNO。
• 私はNO、あなたはOK。

になってしまうのです。

これを防ぐのが

私はOK、あなたもOK。

という人間関係の仕方であって、仕方を無理に変えるのではなく、物の見方を変えられる仕組みを繰り返しで相手や自分の内側に構築することです。

在り方・ 行動規範（スタイル） ・マネジメント

前回から続く


人はうわべでは組織の価値観に共鳴しているように見えても、実際には自分の習慣が優先するものです。あるいは職場では会社の価値観に合わせ、個人生活では個人の価値観に合わせるという暮らし方をする人もいますが、この場合も不安感が募る大事な場面では個人の価値観が優先してしまいます。

ワークライフバランスが云々されますが、時間の配分が中心になっています。それは大事なことですが、本当に重要なワークライフバランスは、仕事も個人生活も含めた「人生を豊かに過ごせる在り方」に基準を合わせることです。

それには「人生を豊かに過ごすためにはどのような価値観を持てばいいのか」を明確にして、まず組織で共有し、その上で個人の歪んだ価値観を最終的に個人が修正できるようにしていくことが望ましいと考えます。

わかりやすい事例が「反社会勢力」です。反社会勢力は健全な価値観を持たない人の受け皿として一定の役割を果たしています。ブラック企業と言われる企業も組織の特定の人々の受け皿になっています。

社会に多く支持され、応援される「成長する会社」は、社会に貢献して、人を育て、働きがいを与えています。言い換えればステークホルダー（利害関係者）をどんどん増やして幸福を提供している会社です。

「成長する会社」の実態は、最初からそうであったわけではなく、ひとりの価値観から始まり、ひとり、またひとりと共感し、共有する人が増えていき、ある段階から急速に共感し、共有する人を増やしていった＜在り方＞を原動力にして成長した会社です。それを可能にしている「合理的な仕組み」であり、それとて初期の段階では数人が目的と目標（マイルストーン）を共有した賜物です。

これができない原因は、目的と目標（マイルストーン）を持たないことにあります。良いと言えない習慣を変えられない個人の悩みと同じで、ほとんど人は大きな目標を掲げて、どう手をつけていいかわからないままに、慣れたことにだけを繰り返し続けて目先に終始してしまうことです。

つまり組織が標榜する価値観を共有したふりで、個人の価値観に委ねて日々をやり過ごしている状態です。言えばこれだけのことですが、木に例えれば幹があり、無数と言える枝葉があります。会社規模で枝葉の数は変わりますが、たくさんの枝葉をつけるには、相応の幹が必要です。この幹の役割をしているのが、在り方（価値観）です。

この幹に共感している人が多いほど、会社は成長します。枝葉が多いほど綿密で健全なマネジメントが必要になるのは自然の摂理です。言い訳はどのようにもできますが、何の役にも立ちません。

結局、個人の場合も組織の場合も同じ仕組みなのです。

良くない習慣の原因は在り方にもありますが、在り方（価値観）を実現するマネジメント、特に行動規範となによりマイルストーンの設定を間違えているため、マイルストーンを達成できないからです。

どのようにマネジメントするか、それを実現する行動規範、たとえば「できるまでやる」というスタイル、習慣、躾のようなものは、マネジメント技法もありますが、なにより在り方（価値観）の産物であって、在り方（価値観）が自分のものになっていないと自律できません。信頼という点で自律は自立より上位の概念です。自分で立つことができるを超えて自分をコントロールできるのが自律です。

行動規範は在り方（価値観）が反映されたものなので、在り方以上の行動規範（スタイル）はないと思っていいでしょう。

この行動規範を身につける、個人の場合、自分で自分を躾ることは難しくても、組織なら風土と仕組みがしっかりしていれば簡単なのです。それが組織力ということもできます。

風土と仕組みがなっていないと、触発することがうわべだけになり難しくなるのです。

風土と仕組みは勝手にできたのではなく、意図してできたものです。目的地に到達するマネジメントの結果なのです。健全な在り方を共有し、行動規範を共有する。そのプロセスでは「育成」が必ず必要です。行動規範は育て方の結果なのです。

育成のプロセスから健全な在り方を共有し、行動規範を共有することを手放してしまえば、競争に打ち勝つ健全な風土と仕組みはできないので、いつまでも同じ悩みに終始しますが、世の中は変化していくので、時の経過とともに組織も個人も必ず陳腐化していきます。

もう一度、いいますが、

• 在り方
• 行動規範（スタイル）
• マネジメント

は統合されひとつになります。

ですからマネジメント手法が外から見ると同じに見えても、決して同じではないのです。この違いがマイルストーンの設定の違いになります。

同じ数値目標を設定して、同じマイルストーンを設定しても、同じ結果にできないのは、

• 在り方
• 行動規範（スタイル）
• マネジメント

が違うからです。

では、あなたは、

• 無意識のネガティブな人生脚本を書き換えるために
• 良い習慣を身につけるために

なにから是正しますか？

先送りせず、いますぐやる

前回に続く

周囲、特に自分より上位の人が意欲的でないほど、シンクロニシティを生かすチャンスです。ネガティブにとらえずチャンスだとポジティブにとらえましょう。

かといって、一気に大きな目標に挑戦するのではなく、自分の身の丈に合った目標設定の繰り返し、つまり結果の出せる上手なマイルストーンを設定することが大きな目標達成実現の決め手になります。

進める内に難易度を高くしても耐えられるスキルが身につくようにします。

走りながら、どんどん力をつけていきます。

力がついてから挑戦すると思ってもできないのは、その方法ではいつまでも力がつかないからです。

先に言ったように、自分の願望達成を阻害する悪い癖（習慣）を治すことができない人は、治せないのではなく、やり方を間違えていることに気づくことがはじまりの一歩なのです。

力がついてからでは、先送りでしかありません。力はPDCAをフルに回すことでついてくるので、走りながら考えるを実行しましょう。ただやみくもに走って無用な失敗をしないように、「マイルストーン」なのです。

では、会社（組織）はどのように支援できるでしょう？
良い習慣を実行できるようにサポートできるでしょう？

その秘訣は、語りかけ、傾聴（アクティブリスニング）にあります。

そこでファシリテーターが重要な存在になります。

ファシリテーターは、自分の意見を押し付けるのではなく「世話役」を務めます。

たとえば「マイルストーン」の設定について、話し合うとします。決してこうしなさいと押し付けることはありません。

その設定をした感想、理由を聞きます。もし自分と意見の相違があれば、「たとえばこんなやり方もあるけど、どう思いますか？」と尋ねます。

こうして双方が納得できるところ、価値観を共有した上で、価値観が具体的に反映できる施作を傾聴を重ねながら探します。その結果、本人が自発的に案を出したという状態にします。

ですから、ファシリテーターは実務を知っていなければなりません。答えを知っていても自分からは言わずに、聞き出すことが必要だからです。

成長する会社では、ファシリテーターが頑張る仕組み、全員で人を育てる仕組み、力をつける仕組みを持っています。つまり在り方（価値観）の共有を土台に成長する因果関係を仕組みにしているのです。