リーダーは変われるか？

アンケートを取ってみたら、予測はしていたものの、予測以上に「自分は変われない」と諦めているリーダーが多いようです。組織に多大な貢献をしているリーダーであっても同じなのには、さらに強いショックを受けました。

　自分のリーダーシップ・スタイルに自信があることが影響しているのかも知れませんが、長年続けてきたスタイルをいまさら変えるのは無理だと考えているようです。

　しかし実際には若くないリーダーでも新しいスタイルに変わることは可能だと実証した例は数多くあります。

人材がないから仕方なしにリーダーのポジションに就いたという場合を除き、ある程度の実力を重ねてリーダーになったリーダーの場合には、組織全体に重要な変化をもたらすほどの変化をやってのける力があるのです。

新しいスタイルに変わるポイントはコーチ型へ変身することです。一人ひとりの部下に対してどうすれば支援してやれるかを考えるリーダーになって、リーダーシップを発揮するようにすればいいのです。

共感、励まし、課題の抽出と対策、そしてセルフマネジメント。部下を一対一で指導する時間を作り、各人の目標やパフォーマンスについて心をオープンにして話を聴きコーチしてやれる能力はキャリアで体験したことから引き出せるものばかりです。

　仮に意欲の乏しさや負け犬的なマインドに対して抑えきれない感情を持つことになっても、コーチに徹することができれば、ひとつ批判したとしても、ひとつ褒めてバランスを取るよう気を配って、モチベーションを引き出す工夫をすれば、問題なく乗り越えることが出来ます。

そして何より、目標を全員で共有する価値観やビジョンを伝わるまで表現することが自身の力になります。共感を生み出すリーダーシップは目標達成に取り組むプロセスで、個人の力をどう引き出すかに専心すれば身についていくものです。共感なしに人を動かすことは困難で、最大のエネルギーなため、共感を創造するようになるからです。

もし共感を創造しないとしたら、「自分は変われない」と諦めることになるからです。しかし先に言ったようにリーダーになった事実は、センスもありますが、学習で自分を変えた経験があることを意味しています。是非「「自分は変われる」と胸を張って宣言してほしいものです。その姿は組織の勇気にチェンジします。リーダーは希望なのです。

Beがモチベーションをアップする

自分が何を望んでいるかわからない。この問題は、実に多くの方が抱えている課題です。それに起因してサラリーマンの世界、アルバイターの世界には転職があります。

この課題をクリアする上で、見落としている点があるので気をつけてください。

・なにをしたいのか
・どう生きたいのか

この2つはまるで違う次元のことですが、自分が何を望んでいるかわからないとき、混同されがちです。

さて、どちらが大事でしょうか？

どう生きたいのかが、コンセプトになる課題です。コンセプトとは、羅針盤です。
自分がどこに向かって進むべきかが、分っていると普段から判断と選択が容易になります。

コンセプトが、明確ではっきりと意識できていると、働き方も暮らし方も変わります。コンセプトにあった判断と選択ができるからです。
人生とは変化のプロセスなので、いつも変化が生じ、判断と選択の連続です。変化を嫌い、選択と判断から逃げて暮らすのは人生を放棄するようなものです。
自分とはコンセプトそのもの、つまり魂ですが、身体を借りて表現しています。

企業も同じです。組織という身体を使って表現します。組織に魂を流し込む作業ががコンセプトの浸透です。

どう生きたいのかの先にどう働きたいのかがあります。その先には＜Be～どうありたいのか＞があります。
「いいサービスをしたって給料が変わるわけではないし、売れ売れの一点張りなのだから、売りつけていたら、その内、気の弱い客が買ってくれるだろう」というのは価値観の問題であり、価値観を作っているのは＜Be～存在のあり方＞の問題なのです。

モチベーションをあげる手法はいくつもありますが、どんなやり方を採用しても、最後は「あなたはどうありたいのか」という課題と向き合います。何をしろしかいわない上司は本当にそれでいいのでしょうか？どうすれば人が幸福になれるのかから考え提案しないと、本当のモチベーション・アップにはならないのです。それは変化を嫌わない生き方に裏づけされています。つまり学習する集団の可能性を示唆しています。

モチベーションをあげる７つの視点

税理士さんと話していると、「一体、誰の味方なのだ」と思うことはありませんか？税務署の手先のような人が結構多いのには、彼らの仕事の質と量の問題が絡んでいるように思います。つまり対価の価値の問題です。

別に悪いことをしているわけではないので、税務署から問題を指摘されてもそれは指導なので、歓迎するべきこと。「誰の味方なのだ」と思うのは派遣されているような考えでいろいろ話をされるので、少しおかしくないかと思うわけです。
決して安くない費用を負担し、必要と思えない細かいことも言われると、本来収益をあげるために使える時間がなくなってしまうのが問題だから、誰の味方だ」という思いに発展するのです。

多分、彼らは善意、熱意で話していると思いますが、小さな世界で物事を見ていて大局的に見えていないから、誤解？されると思うのです。アドバイスの視点がちょっと違うのです。仕事量が多いとそんなことにはならないのでしょうが、コンピュータが導入されて、記帳がクライアント側で完了していて、そのスキルもあがっていくと、税理士さんの作業時間も減りますが、収入減の可能性が高くなります。契約の仕方に変化を見出してクライアントを増やす方法に舵を切らないとクライアントの不満はクライアント離れに進むでしょうね。

期限、量、実績に重点を置いて仕事をする傾向が強いようです。税理士さんの仕事の仕方もその典型で期限、量、実績に重点を置いて仕事をしています。それは他人中心になりがちだからです。

しかし、私たちの仕事は本来生き生きとした仕事をするには、どちらかというと、スタート、質、目標に重きを置いているはずです。ところが私たちも結果的に、期限、量、実績に重点を置いていまう傾向が強くなります。やはり他人中心になりがちだからです。その結果、「心が見えない、届かない、仕事で終わってしまい、こんなものでしょう」とひとり手を打つ。

主体的にマネジメントすべき課題と、他者と協力してマネジメントすべき課題のバランスを取り、ある課題を解決しでも、別の課題に影響が出ないようにすることが大切なのです。そうしないと業績改善、業見改善というように広範囲に及ぶ課題は達成できずにいつまでも闇の中で疲労だけが高まるというようなことが続きます。これでは変化の波に乗れなくなるどころか、定着している感のある個人と組織は敵対関係に近いイメージに自滅してしまいます。
スマホ使いこなせていますか？本当に便利です。育児しながら仕事している人もいます。介護しながら仕事している人もいます。入院先で治療しながら仕事している人もいます。（笑）私のことです。スマホとクラウドは仕事の仕方を劇的に変えています。もっとも変わらない世界もありますが、そこに手を差し伸べる人が革命者と言われるようになるのでしょう。

1.投下時間の短縮
2.質と量のバランス
3.目標と実績の差をうめる方法
4.評価の意味と正しい理解と浸透策
5.チームワークの仕組み
6.責任と権限の納得できる関係
7.カテゴリーを越えた目的共有意識の確立

育児しながら仕事している人もいます。介護しながら仕事している人もように、本心に立ち返って思えば、その元々が企業、組織は物理的な実体のないものです。実務を行なうのは、実体のある各個人であり、lつの共通化された規範・ルールのもと、集合しているにすぎないのです。共通化された規範・ルールのもとに目的を達成することがいかに大事なのかも分かります。
ところがほとんどの場合、問題は、実務上での各個人の判断と、組織の規範の間で起こります。つまり規範を超えざるを得ない時に、個人の判断と行動がポイントなのです。その逸脱時の対応が大事であり、モチベーションの高さが問われる瞬間になります。つまり日頃から、どのように本心と向き合っているかが重要になります。その視点になるのが７つの視点です。