＜BE〜在り方＞にこだわる会社が伸びる

この世界には自分に自信、つまり自分を信頼して生きている人とそうでない人がいます。

絶対数としては、自分を信頼して生きている人は少なく、ほとんどの人は迷いながら生きています。迷いながら生きているのは、人生が選択と決断の連続なので、自分を信頼できていない人は
嫌でも迷うことになります。

それが嫌な人は、可能な限り「選択と決断」を避けるように暮します。

そもそも人はなぜ自信を失うのでしょう。自信を失う場面とはどういう時でしょうか？
選択と決断に基づく行動（結果）を批判されたときです。

子どもは、経験が少ないので、経験豊富な大人から批判されやすい立場にあります。この状態を土台に経験を重ね、「選択と決断」を繰り返していますが、疑心暗鬼に陥りやすい状態にありますが、それが黄信号の役目を果たしていて、学びによって補強しています。

つまり経験が少ないにもかかわらず、大して学ぶこともせず自信だけあるというのが一番厄介な状態だといえます。

賢明な人は、自分の状態を鑑みて、学びを増やし、経験を増やすことで、自分を育んだ結果で自信を深めていきます。謙虚に量と質と上げていくことが自分の根拠になっていきますが、何事にもこれでいいということはないので、学びは終生続きます。

この学びで重要な役割を担うのが原理原則です。原理原則は量によって得られますが、そこから読み解く能力は質が影響します。

この質の違いを生み出しているのが、＜BE～在り方＞です。自分自身を含む人間関係の仕方といっても過言ではないでしょう。自分自身を含む人間関係の仕方とは社会との関わり方に他なりません。

ところが＜BE～在り方＞に関心が少なく、＜DO～なにをするか＞に関心が高い人がいます。＜DO～なにをするか＞は「選択と決断」そのものなので、手っ取り早い答えになります。しかし、これだと物事の本質を読み取る習慣が養われないので、経験、原理原則を読み取る能力が向上しないのです。

一般に＜BE～在り方＞に関心を持つことはムダなように思えます。それよりなにをしたらいいのか、どのようにしたらいいのか、答えを求めるものです。しかしこれだと正解を知るには同じ先例が必要になります。しかし人間は一人一人顔が違うように性格も違い、さらに人間関係が絡んでいると、同じ事例を求めることは不可能です。

企業でいうマニュアルが＜DO～なにをするか＞の事例で違う事例に対応が難しいのが限界なのです。本当に強い会社を作るには、＜BE～在り方＞を浸透させる方が近道なのです。

たとえば＜BE～在り方＞で優れた人に出会っても、まだまだ自分はダメだと反省することはあっても激励になることはあっても、自信を失いません。

ところが＜DO～なにをするか＞で、叩かれた場合には「選択と決断」をダメ出しされたことになるので自信を失います。叩いた方は、罪を憎んで人を憎まずのつもりでも、叩かれた方は「選択と決断」をした自分が間違っていたと自分が責められたように思ってしまいます。

モチベーションが問題になりますが、自分が責められたように思う人が多いと、ことあるごとに、遅々として進みません。

つまり＜BE～在り方＞にこだわっていない人を育てることは難易度が高いのです。言い換えると組織としては＜BE～在り方＞にこだわる方が、組織力を高めやすいのです。


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秒速で会社が変わる、モチベーションがアップする

Q.会社版Beプログラム　に取り組むと　どういうメリットがありますか

A.少子化、人手不足の時代に少しでも優秀な人材を集めることができます。

お客さま、社員、仕入れ先、など利害関係者との間でWin-Winの関係が創れます。

A.社員の人間力をUPするので、業態変更、新規事業、などが容易になります。

　余程、特殊な権利か、オンリーワンのポジション、市場占有率が圧倒的に高くない限り、どんなビジネスでも同じ業態で10　年を持ちこたえるのは困難です。

Q.会社版Beプログラムとはなんですか

A.Be（在り方）を組織の中心に据え、ステークホルダー（利害関係者）との関係を良くし、その プロセスを通じて、組織力をUPすることで、相互依存の関係強化にとって収益UPします。

A.Beプログラムには、「働きがいのある会社」を実現するためのトレーニングが含まれています。

　それにはアサーティブ、マネジメント、マーケティング、モチベーション、ステークホルダー、クレド、リーダーシップ、ライフスキルなどいくつもの重要なビジネススキルを必要とします。これらをひとつずつ丁寧で温かみのあるトレーニングとサポートを通じて吸収した上で、アドバイザーができるスキルを身につけて社内の重要なアドバイザーを育成します。

Q.将来のビジョンが描けません、それでも効果ありますか？

A.ビジョンが描けないのは、どこになんにエネルギーを注いでいいか混乱しているからです。Beプログラムはこの問題に真っ先に着手し、整理することから全体像を見直しビジョンを描きます。

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人が変われば、あっという間に会社は変わる

モチベーションが低いままの人っていますよね、なにをしてもすぐに逃げる。やたら人情味のあることを口走る。他人を盾にして自分を守ろうとする人。言ってることは黙って聞いていると支離滅裂な人。

過去の＜Do～なにをしたか＞の評価を鎧兜にして、ニセの自己肯定感でガードしている人って身近にたくさんいるでしょう。やたらめったら他人の評価が気になる人。

この種の人は他人の優れた点が気になるので、目障りに感じます。
そこで他人を評価を貶めたくなります。貶めることで、自己否定感を肯定感に塗り替えようとするのです。

つまり否定的になるほど、他人が気になって、他人の評価を自分がしているのです。

この状態を客観的に見ていると、とても滑稽だし、気の毒です。蟻地獄に自分で入り込んでいるからです。

その苦しさを拭ってくれるのは他人の評価ですが、ごく親しいものに限られます。

そこで外の大きな世界との交流を避けます。この種の人を＜ボス＞に持てば、チームは病的な集団にならざるを得ません。

自律的なチームを求めることは不可能になるので、共依存にならざるを得ません。

この状況を克服する手段はたったひとつです。

＜Be～在り方＞を変えればいいのです。

＜Be～在り方＞が変われば＜Do～なにをするか＞が変わります。＜Do～なにをするか＞が変われば結果が変わります。結果が変われば変えた＜Be～在り方＞が安定するか、より発展的に変わります。＜Do～なにをするか＞に熱が入ります。

＜共依存＞から＜相互依存＞に変化を起こせる自律（主体性）が働くと自立による＜相乗効果＞が出てきます。

結果だけで判断していると見誤ることがあるので気をつけてください。受け身で動く主体的態度、行動があります。判断するのは簡単です。いつまでたっても WHYを問わず、＜ DO＞に対する評価を求めます。

問題は結果さえ良ければ、プロセスはどうでもいいと思う気持ちです。

これこそ感情的な態度であって諸悪の根源なのです。本当なら＜Be＞を据えるポジションに代わりに＜お金（成果）＞が入っているので、不安定にならざるを得ないのです。問題の先送りに過ぎないのです。

99日間プロジェクト

習慣を変えるチャンス

自分を幸せにするゴールデンルールがあります。

• 「できるまでやる」

• 「プロセスに注目する」

• 「決めたことは責任をとる」

• 「いまこの瞬間に集中する」

• 「理想と現実の差を埋める目標を選ぶ」

• 「感情的な行動はしない」

• 「自分と周囲の人を励ます」

というような態度に自信を持つことに99日間プロジェクトではトライします。

99日間プロジェクトでは、これ以外にいろんな態度の事例を日替わりで99日分お伝えしています。

でも、それが果たせなかったといって問題はありません。

なぜなら、これらは全部＜Do＞だからです。

できた、できなかったは、成果です。

成果に囚われると出来なかったときに折れてしまいます。

＜在り方＞は＜こうありたい＞と思う気持ちです。

＜こうありたい＞という気持ちを育てていくのが、＜99日間プロジェクト＞であって、＜習慣を変えるプロジェクト＞です。

では、どこでどうして習慣を変えることができるのでしょう。

それはあなたが＜こうありたい＞と思うようになるからです。

大人なら誰でも忙しいのが普通であって、＜Do＞で頭がいっぱいになって毎日を過ごしています。だから「なぜ」を頻繁に考えることは少なく、「どうするか」「なにをするか」に追われるように暮らしています。

この状態が途切れない不安の根拠になっていて、どうでもいいことで気晴らしをしています。

習慣を変えるには、立ち止まって、＜Do＞の毎日に杭を打ち込んで、これより立ち入り禁止状態を作る必要があります。

＜99日間プロジェクト＞は、この流れを変えるチャンスなのです。

マネジメントとは「変化を起こすこと」

＜リーダーシップ＞の定義は人によって違います。違っていいでしょう。しかし外面的な力技で＜リーダーシップ＞は発揮できません。

＜リーダーシップ＞のあるマネジメントは効果を発揮しますが、＜リーダーシップ＞のないマネジメントはあり得ません。

マネジメントとは、あらゆる困難を乗り越えて目的を達成することだからです。＜リーダーシップ＞は困難に出会えば出会うほど、＜北十字星＞から逆算して進路を示す必要があります。

最初から限界があり、折れてしまいやすい＜Do＞の力と自信では、問題も困難もなく変化のない時には問題なくできても、困難が生じるとすぐに凹んでしまいます。

あらゆる困難を乗り越えて目的を達成するとは自ら「変化を起こすこと」だからです。

＜Do＞の力と自信は、これを苦手としています。

なぜなら＜Do＞の力は、過去にできた成功体験の繰り返しに留まってしまうからです。

＜Do＞の自信とは行為に対する自信であって、自分自身に対する自信ではないニセの自信なのです。

だから未知のことから逃げるのです。

しかし重要な場面で問われるのは、ほとんどの場合「変化を起こすこと」なのです。

＜リーダーシップ＞は困難に出会えば出会うほど、＜北十字星＞から逆算して「変化を起こすこと」を厭わないスキルであり、不安を感じる人々に勇気を与える力なのです。

＜リーダーシップ＞がないまま、自信を精神的なものとして、無理に自信を持とうとしても自信は生まれず逆効果になります。

自信には自信が生まれる根拠があります。

どんなときにも自分を信頼して行動できる基礎である＜Be＞です。

リーダーシップの違いは、何の違いなのか

では、どんな習慣をどのように変えればいいのでしょうか？

この課題に取り組むのがライフスキル講座であり、その中心的な体験が「99日間プロジェクト」です。

暮らしの背景にある「自信の違い」を生み出す「違い」はなんでしょう。

自信の違いについて言えば、実は違いなんかないのです。

不安だし、何から手をつけていいのかも分からない。どうしていいのか分からない。という点では全く変わりはないのです。

ただ積極的（アサーティブ）に取り組む人は、行動することで、遥か遠くにあったことを引き寄せてくるのです。

失敗を恐れていないわけではなく、逆に失敗を恐れるから失敗をしないように努力をします。

消極的（ノンアサーティブ）な人は、失敗を恐れて悩んでいるばかりで行動しません。本人は悩んでいることを考えていると思い込んでいますが、考えるのと、悩むのは違います。

考えても答えのでないことは行動で答えを出すしかないので、積極的（アサーティブ）に取り組む人は、行動することで、答えを見つけていきます。

「行動の違い」を生み出す「違い」が自信の違いです。禅問答になってしまいますが、自信の強さに違いはないのです。

しかし自信の質に違いがあります。＜Be＞と＜Do＞の違いです。

＜Be＞の自信とは、＜自分の在り方＞の自信です。

＜Do＞の自信とは、＜なにができたか＞つまり＜成果＞の自信です。

私たちは、子どもの頃から＜なにができたか＞で評価されてきます。

学校の成績、運動の成果など目に見える、つまり他の人が見ても分かりやすい評価基準で評価されてきます。

大人になれば、業績で評価されます。資格をとるにも採点されて合格、不合格が決まります。

つまり＜Do＞の自信に裏付けされた評価を自分に課している人が、自信があることには取り組めるが、未知のことには、逃げ腰になって理由をつけて取り組まない自分にしています。

＜Be＞つまり＜在り方＞を大切にしている人は、＜なにができたか＞で評価しません。

その前提にある態度を大事にしているので、

• 「できるまでやる」

• 「プロセスに注目する」

• 「決めたことは責任をとる」

• 「いまこの瞬間に集中する」

• 「理想と現実の差を埋める目標を選ぶ」

• 「感情的な行動はしない」

• 「自分と周囲の人を励ます」

というような態度に自信を持っています。

このような態度は他者に委ねませんので、他者の評価を気にしません。実際、他者には分かりません。他者に分かるのは結果が業績になってからです。

しかし＜Be＞を大切にしている人は、自分にできることとできないことの判断がついているので主体性を発揮できないこと、つまり自分にできないことには無関心です。他者の評価もそのひとつです。そんなことに右往左往する時間があるなら、態度の高度化（レベルアップ）に励みます。

＜Be＞＜在り方＞の自信は自分への自信です。ただ裸の王様にならないように、＜自分＞への疑いは＜Do＞に満足している人に比べると段違いに強いのです。狂人は自分を狂人だと思っていませんが、正常者は自分はおかしくないと疑うのと酷似しています。

この態度が「なぜ？」と聴く態度になっています。

＜Do＞で評価している人が「どうしたらできる」と＜HOW 型＞になるのに対して、＜Be＞を重視している人は「なぜ？」が習慣化した＜WHY型＞なのです。

この質問の違いが危機突破力になります。

＜Be＞＜WHY型＞は、うまくいかない場合、「なぜ？」「なぜ？」「なぜ？」の連発で正解を探します。

＜Do＞＜HOW 型＞は、「どうしたらできる」と答えを探しますが得られないと自信を喪失します。特に経験のないことには極端に弱く消極的で折れやすいのです。そのため弱さが露呈するのを嫌い＜ノンアサーティブ＞あるいは＜アグレッシブ＞になります。

＜ノンアサーティブ＞と＜アグレッシブ＞は態度は真逆ですが、根本は同じです。その人間関係の構えは＜自他否定＞＜自己否定・他者肯定＞です。このように自信の質が極めて限定的なのです。

＜Be＞＜WHY型＞の人間関係の構えは＜自他肯定＞で、自分は自分、他者は他者と自他尊重が基本になっています。

外面の力はすべてと言っていいほど限定的ですが、内面の力は無限です。

外面の力、つまり外から見える力、他者が評価しやすい力は、財産、地位、教育レベル、業績、専門知識、資格など無数にありますが、期限、地域、業界などあらゆる面で限定的です。

内面の力、外から見えない力、つまり自分にしか分からない力は、態度、信念、意識などでつかみどころがありませんが、世界のどこでも通用して死ぬまで力を発揮します。

外面の力の最後は、「立派な業績を残されましたね」といった類いの言葉で評価され、外面の力の最後は、「素敵な方でしたね」といった類いの言葉で評価されます。

＜Be＞と＜Do＞の違いは次の図のようにまとめることができます。

決定的な違いは「リーダーシップの有無」になって表れます。

習慣が変えられる99日間プロジェクト

習慣は第二の天性といいます。

朝起きたらまず何をしますか？
昼が近づいたらなにを考えますか？
夜９時になったら、なにを考えますか？
寝る前になにをしますか？

すること、考えることは、人さまざまですがほとんどの人は毎日同じことをしています。

認知症のお年寄りは、なかなか認知症と気づかれませんでした。
毎日同じ時間に、同じことを、していたからです。あなたが意識していなくてもできるように、体の中に刻み込まれているのです。

スゴいことだと思う反面、怖いことだと思いませんか？

この行動パターンのことを一般的に習慣と詠んでいます。
コミュニケーションに苦労するのもあなたの性格ではなく、あなたの行動パターンでしかありません。イライラするのもあなたの行動パターンです。

あなたをコントロールしてあなたの人生を操っていたのは、「習慣」と言う名のあなただったのです。

習慣とは、広辞苑によれば「習慣は人の性行に深くしみこんで、生まれながらの性質のようになる。習慣が人の性行に影響することの大きいことをいう」とあります。

性質のように、ぴったりあなたに貼り付いてします行動パターンです。クルマの運転がいい見本です。無意識に複数の行為を同時に行いながら無事に車庫におさまるように運転しています。

最初はどうでしたか？

これからも言えることは、習慣を変えれば、行動が変わり、人生も変わります。

その意味で習慣は第二の天性なのです。

では、どうすれば、習慣を変えることができるのでしょう？

その習慣はどういうプロセスを経過して、身についたのでしょう？

自分が考えてそうしたと言う人は稀です。たとえばイチロー選手がそうです。野球で成功するために、毎日同じことを意識的に繰り返し、自分のスタイルにしました。

しかし、ほとんどの人は無意識に身につけてしまいました。

現在ののあなたの習慣は、何十年という生活の中で身に付けてきたものなので、強い意志で習慣を変えようとしても、２、３日で変えることはできません。

だから、勝手にもとの習慣に戻ってしまいます。

そこで「なにか」いままでにない「特別な方法」が必要になります。

しかしそれだけではありません。ほとんどの人は、変えることに反射的に対抗してしまいます。

これは身体がいい例です。

ダイエットを頑張っても、ある段階で、ピタッと効果が出なくなります。身体が変化に対して抵抗するのです。変わることから身を守ろうとするのです。

これでお分かりのように、変化させることは難易度が高いテーマなのです。

しかも、知識が災いします。

• 他人の意見
• 自他を問わずネガティブな結果にフォーカス

行動を変えるとは、ただ頑張るということではなく、これらの問題を乗りこえるということです。目的地に向かって、あらゆる困難を乗りこえること。マネジメントです。

ですからマネジャーとは、困難を乗りこえて目的を達する人のことです。

あなたが自分のマネジャーです。
第二の天性である「習慣」を敵に回すか、味方にするのか、あなた次第なのです。

でも、あなたひとりではできない。
あなただけではありません。ほとんどの方がそうです。

そこで99日間プロジェクトなのです。

働きがいのない会社の作り方

働きがいのある会社のある一方に「働きがいのない会社」があります。

働きがいのない会社とは、社長が仕事をしていない会社です。つまり役職者が役職にふさわしい仕事をしていない会社です。

社長の仕事

• 明確な目的を持ち、チーム全員に行く方向（目標）を鮮明に示すこと。

• その目的を達成すると、どうなるかを全員に認識させること。

• その目的、目標には大義があること。

• 目標は北十字星の如きであること。

• 誰一人として疑う者なく、全員がやれると信じていること。

• 目標に圧し潰されないようにマイルストーンがあること。

• 毎日は地味だが目の前の成すべきことに無我夢中で取り組むこと。

• マイルストーンを命のように大切にして毎日の達成を祝福すること。

• 毎日PDCAを回して常に改善を図ること。

• 常に最悪の状態を予測、想定して、準備すること。

• それでも起こったトラブルは楽しむこと。

• どんな悪い環境でも、すべてを受け入れること。

• ストレスに対して感情の渦に身を置いて逃げ込まないこと。

• 放置すればその日の内に情熱は失せる、消えない前に全員に火を点けること。

では、これを行えばいいのかというと、そうですが、そういう訳にはいきません。

この14の団子を＜部下とのコミュニケーション＞で串刺しにしないと半減します。

たとえば目標は北十字星の如きであること。

と言っても一度伝えてどうかなるかというとどうにもなりません。月に一度ではどうかと言うとやはり伝わることはありません。では、書いて貼っておけば、どうかと言うと、やっぱり無理です。むしろ悪くなる可能性があります。

行動で示さないと、嘘つきでしかなく信頼を失う原因になります。

目標をいつも追いかけていれば、伝わるようになります。本当に正しく理解されているか確認したくもなります。そうすると確認します。「分かってるな」なって愚かな聞き方をしたって信用されません。どのように取り組んでいるか聞いてあげることです。

聞いても十分な回答がない場合も多いでしょう。そこでキャッチボールしたくなります。

それを頻繁に繰り返せば、伝わるだけでなく、分かってあげることで信頼関係が生まれます。信頼関係が生まれてからコミュニケーションは可能になります。

そこから「目標は北十字星の如き」ものになるように、育つチャンスが芽生えます。

もし、このようなプロセスを得ないとモチベーションは下がり「活気のない会社」になります。「活気のない会社」とは共有する目標がない会社です。共有するものがなければないほど「活気のない会社」になります。

モチベーションが下がり、楽しくないのでいくつかのリスクが生まれます。

• 仕事をこなす能率が低下します。
• 人材の定着率が悪くなります。
• モラルが下がり事故（不正、不祥事）が増えます。

結局、「活気のない会社」は「働きがいのない会社」に成り下がります。

働きがいのある会社の作り方

働きがいのある会社の作り方

「なにをするか」と「どうありたいか」

中小企業の場合は、特にトップの日常に思考パターンで、どちらかに偏る傾向があります。

「なにをするか」に偏った会社は、儲けるためになにをどのように売るのか」に熱心です。

どうしても顧客目線が抜け落ちる傾向があり、頑張るけど”もろい”側面があります。調子に乗ったときはイケイケで進撃できますが、一旦不調に陥ると突破口を見出す議論が深まりません。

一方「どうありたいか」という思考パターンに偏った会社は、遠回りしているように見えます。「なにをするか」に関心が強い人には何を言ってるのかよくわからないもどかしさがあります。

さて、あなたの会社はどちら派ですか？

どちらの方がモチベーションがアップすると思いますか？

当社では「どうありたいか」にこだわった提案をしてきました。今後も変わりません。どん底状態の会社を起死回生した現実の改革改善で効果を発揮してきた体験に基づいた自負と自信があります。

「なにをするか」を軽視するつもりはありません。実際には「なにをするか」で良くもなるし、悪くもなります。

OSがあってアプリが動くように、「どうありたいのか」がきちんと固まって、その上で「なにをするか」が重要だということです。

クレドは、「どうありたいのか」と「なにをするか」をつなぐツールです。

DO＜BE 

ありかた、「どうありたいのか」を具体的に固めるとき、お客さまに対する心構えみたいなことを決めます。どこの企業でも言葉に置き換えますが、実際には書いてあるだけで、目にはするけど、気をつけましょうみないな感じで終わっています。

ないよりあるのがマシ程度の扱いで、戦略も戦術にもかすらない。みんなやってるから「我が社も会社らしいことを」のひとつです。

しかし、お客さまは「どうありたいのか」の違いを感じて支持してくれます。違いもなく、思いもない会社や店から買うものはありません。たまたま必要が生じて、そこにあったから買ったに過ぎません。リピートする理由もありません。そこでもっと売りたい（儲けたい）会社や店は、「なにをしたらもっと買ってもらえるか」を考えます。俗に言うマーケティングミックス、マーケティングの4Pを考えます。

• Product（製品）:商品、サービス、品質、デザイン、ブランド 等

• Price（価格）:　価格、割引、支払条件、信用取引 等

• Promotion（プロモーション）：販売促進、広告 等

• Place（流通）：立地、品揃え、在庫 等

しかしはっきり言って、「なにをしたらもっと買ってもらえるか」で考えられる範囲はせいぜい価格、プロモーションぐらいで、肝心の商品には及びません。「一旦不調に陥ると突破口を見出す議論が深まらない」という限界はここにあります。

こだわりとは、在り方の問題です。モノもサービスも溢れている時代に、「私があなたから買う理由はなんですか？」と尋ねられたときに、はっきり言えて、それが顧客に決定的な違いをもたらすものでなければ買う理由を感じないでしょう。

在り方とは、存在異議なので、４Pはもちろんですが、さらに範囲は拡大します。拡大してとりとめがなくなるので、視点をステークホルダー（利害関係者）に絞り込み、ステークホルダー単位で在り方を決めます。

それがクレドになります。

働きがいのある会社

先に説明したように、ステークホルダーには、従業員や家族も含まれます。

クレドを通じてワークライフバランスの在り方も浸透して行き、それに伴いワークライフバランスへの具体的な取り組みの入口になります。言い換えると働きがいのある会社への取り組みになります。

この成果は、モチベーションの高い優秀な働き手を集める原因になり、在り方を土台にして好感度の高い会社づくりが好循環することになります。

冷静かつ客観的に考えていただくと分かると思いますが、自律型マネジメントにふさわしい企業風土として蔓延します。

志の実現に対するモチベーションの高さが自然に競争相手を引き離し、持続可能な利益を生み出す構造が創造されることを示唆しています。

とんがるモチベーションの作り方

三浦雄一郎さんは、メタボ状態から75歳、世界最高齢でエベレスト頂上を登られました。ガリバーの会長羽島兼市氏は、70歳でパリ〜中国〜日本をマラソンに挑戦。405日かけて脚で走り抜きました。

この方々の高い志は、一般の人々の志と、どうちがうのでしょう？あるいはなぜ違うのでしょう。

歴史的な名言に触れ、心が動き、感動する心はきっと同じです。

でもモチベーションの高さが明らかに違います。

私たちが会社勤めしたり、会社経営したりする志、モチベーションの違いは、ある意味「ナゾ」です。

並外れたモチベーションの違い。それはどこから来たのでしょう。

それは「人間の資質」の違いにつきます。

では、資質とは何でしょう。ほとんどの資質は後天的なもので、努力すれば手に入ると思い、その一方で諦めています。

私たちは知っています。その違いの根拠を。

私たちの仕事は「人を育て治して、会社を育て治す。」

それが仕事です。

しかしそれは三十年かけて開発してきた企業秘密です。
どうしても知りたい方だけにお教えします\。

そうでない方には、ご遠慮いただいています。

詳しくは
こちらからお問い合わせください。

http://form1.fc2.com/form/?id=580680