秒速で会社が変わる、モチベーションがアップする

Q.会社版Beプログラム　に取り組むと　どういうメリットがありますか

A.少子化、人手不足の時代に少しでも優秀な人材を集めることができます。

お客さま、社員、仕入れ先、など利害関係者との間でWin-Winの関係が創れます。

A.社員の人間力をUPするので、業態変更、新規事業、などが容易になります。

　余程、特殊な権利か、オンリーワンのポジション、市場占有率が圧倒的に高くない限り、どんなビジネスでも同じ業態で10　年を持ちこたえるのは困難です。

Q.会社版Beプログラムとはなんですか

A.Be（在り方）を組織の中心に据え、ステークホルダー（利害関係者）との関係を良くし、その プロセスを通じて、組織力をUPすることで、相互依存の関係強化にとって収益UPします。

A.Beプログラムには、「働きがいのある会社」を実現するためのトレーニングが含まれています。

　それにはアサーティブ、マネジメント、マーケティング、モチベーション、ステークホルダー、クレド、リーダーシップ、ライフスキルなどいくつもの重要なビジネススキルを必要とします。これらをひとつずつ丁寧で温かみのあるトレーニングとサポートを通じて吸収した上で、アドバイザーができるスキルを身につけて社内の重要なアドバイザーを育成します。

Q.将来のビジョンが描けません、それでも効果ありますか？

A.ビジョンが描けないのは、どこになんにエネルギーを注いでいいか混乱しているからです。Beプログラムはこの問題に真っ先に着手し、整理することから全体像を見直しビジョンを描きます。

お気軽にお問い合わせください　こちらから

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マネジメントとは「変化を起こすこと」

＜リーダーシップ＞の定義は人によって違います。違っていいでしょう。しかし外面的な力技で＜リーダーシップ＞は発揮できません。

＜リーダーシップ＞のあるマネジメントは効果を発揮しますが、＜リーダーシップ＞のないマネジメントはあり得ません。

マネジメントとは、あらゆる困難を乗り越えて目的を達成することだからです。＜リーダーシップ＞は困難に出会えば出会うほど、＜北十字星＞から逆算して進路を示す必要があります。

最初から限界があり、折れてしまいやすい＜Do＞の力と自信では、問題も困難もなく変化のない時には問題なくできても、困難が生じるとすぐに凹んでしまいます。

あらゆる困難を乗り越えて目的を達成するとは自ら「変化を起こすこと」だからです。

＜Do＞の力と自信は、これを苦手としています。

なぜなら＜Do＞の力は、過去にできた成功体験の繰り返しに留まってしまうからです。

＜Do＞の自信とは行為に対する自信であって、自分自身に対する自信ではないニセの自信なのです。

だから未知のことから逃げるのです。

しかし重要な場面で問われるのは、ほとんどの場合「変化を起こすこと」なのです。

＜リーダーシップ＞は困難に出会えば出会うほど、＜北十字星＞から逆算して「変化を起こすこと」を厭わないスキルであり、不安を感じる人々に勇気を与える力なのです。

＜リーダーシップ＞がないまま、自信を精神的なものとして、無理に自信を持とうとしても自信は生まれず逆効果になります。

自信には自信が生まれる根拠があります。

どんなときにも自分を信頼して行動できる基礎である＜Be＞です。

リーダーシップの違いは、何の違いなのか

では、どんな習慣をどのように変えればいいのでしょうか？

この課題に取り組むのがライフスキル講座であり、その中心的な体験が「99日間プロジェクト」です。

暮らしの背景にある「自信の違い」を生み出す「違い」はなんでしょう。

自信の違いについて言えば、実は違いなんかないのです。

不安だし、何から手をつけていいのかも分からない。どうしていいのか分からない。という点では全く変わりはないのです。

ただ積極的（アサーティブ）に取り組む人は、行動することで、遥か遠くにあったことを引き寄せてくるのです。

失敗を恐れていないわけではなく、逆に失敗を恐れるから失敗をしないように努力をします。

消極的（ノンアサーティブ）な人は、失敗を恐れて悩んでいるばかりで行動しません。本人は悩んでいることを考えていると思い込んでいますが、考えるのと、悩むのは違います。

考えても答えのでないことは行動で答えを出すしかないので、積極的（アサーティブ）に取り組む人は、行動することで、答えを見つけていきます。

「行動の違い」を生み出す「違い」が自信の違いです。禅問答になってしまいますが、自信の強さに違いはないのです。

しかし自信の質に違いがあります。＜Be＞と＜Do＞の違いです。

＜Be＞の自信とは、＜自分の在り方＞の自信です。

＜Do＞の自信とは、＜なにができたか＞つまり＜成果＞の自信です。

私たちは、子どもの頃から＜なにができたか＞で評価されてきます。

学校の成績、運動の成果など目に見える、つまり他の人が見ても分かりやすい評価基準で評価されてきます。

大人になれば、業績で評価されます。資格をとるにも採点されて合格、不合格が決まります。

つまり＜Do＞の自信に裏付けされた評価を自分に課している人が、自信があることには取り組めるが、未知のことには、逃げ腰になって理由をつけて取り組まない自分にしています。

＜Be＞つまり＜在り方＞を大切にしている人は、＜なにができたか＞で評価しません。

その前提にある態度を大事にしているので、

• 「できるまでやる」

• 「プロセスに注目する」

• 「決めたことは責任をとる」

• 「いまこの瞬間に集中する」

• 「理想と現実の差を埋める目標を選ぶ」

• 「感情的な行動はしない」

• 「自分と周囲の人を励ます」

というような態度に自信を持っています。

このような態度は他者に委ねませんので、他者の評価を気にしません。実際、他者には分かりません。他者に分かるのは結果が業績になってからです。

しかし＜Be＞を大切にしている人は、自分にできることとできないことの判断がついているので主体性を発揮できないこと、つまり自分にできないことには無関心です。他者の評価もそのひとつです。そんなことに右往左往する時間があるなら、態度の高度化（レベルアップ）に励みます。

＜Be＞＜在り方＞の自信は自分への自信です。ただ裸の王様にならないように、＜自分＞への疑いは＜Do＞に満足している人に比べると段違いに強いのです。狂人は自分を狂人だと思っていませんが、正常者は自分はおかしくないと疑うのと酷似しています。

この態度が「なぜ？」と聴く態度になっています。

＜Do＞で評価している人が「どうしたらできる」と＜HOW 型＞になるのに対して、＜Be＞を重視している人は「なぜ？」が習慣化した＜WHY型＞なのです。

この質問の違いが危機突破力になります。

＜Be＞＜WHY型＞は、うまくいかない場合、「なぜ？」「なぜ？」「なぜ？」の連発で正解を探します。

＜Do＞＜HOW 型＞は、「どうしたらできる」と答えを探しますが得られないと自信を喪失します。特に経験のないことには極端に弱く消極的で折れやすいのです。そのため弱さが露呈するのを嫌い＜ノンアサーティブ＞あるいは＜アグレッシブ＞になります。

＜ノンアサーティブ＞と＜アグレッシブ＞は態度は真逆ですが、根本は同じです。その人間関係の構えは＜自他否定＞＜自己否定・他者肯定＞です。このように自信の質が極めて限定的なのです。

＜Be＞＜WHY型＞の人間関係の構えは＜自他肯定＞で、自分は自分、他者は他者と自他尊重が基本になっています。

外面の力はすべてと言っていいほど限定的ですが、内面の力は無限です。

外面の力、つまり外から見える力、他者が評価しやすい力は、財産、地位、教育レベル、業績、専門知識、資格など無数にありますが、期限、地域、業界などあらゆる面で限定的です。

内面の力、外から見えない力、つまり自分にしか分からない力は、態度、信念、意識などでつかみどころがありませんが、世界のどこでも通用して死ぬまで力を発揮します。

外面の力の最後は、「立派な業績を残されましたね」といった類いの言葉で評価され、外面の力の最後は、「素敵な方でしたね」といった類いの言葉で評価されます。

＜Be＞と＜Do＞の違いは次の図のようにまとめることができます。

決定的な違いは「リーダーシップの有無」になって表れます。

リーダーは変われるか？

アンケートを取ってみたら、予測はしていたものの、予測以上に「自分は変われない」と諦めているリーダーが多いようです。組織に多大な貢献をしているリーダーであっても同じなのには、さらに強いショックを受けました。

　自分のリーダーシップ・スタイルに自信があることが影響しているのかも知れませんが、長年続けてきたスタイルをいまさら変えるのは無理だと考えているようです。

　しかし実際には若くないリーダーでも新しいスタイルに変わることは可能だと実証した例は数多くあります。

人材がないから仕方なしにリーダーのポジションに就いたという場合を除き、ある程度の実力を重ねてリーダーになったリーダーの場合には、組織全体に重要な変化をもたらすほどの変化をやってのける力があるのです。

新しいスタイルに変わるポイントはコーチ型へ変身することです。一人ひとりの部下に対してどうすれば支援してやれるかを考えるリーダーになって、リーダーシップを発揮するようにすればいいのです。

共感、励まし、課題の抽出と対策、そしてセルフマネジメント。部下を一対一で指導する時間を作り、各人の目標やパフォーマンスについて心をオープンにして話を聴きコーチしてやれる能力はキャリアで体験したことから引き出せるものばかりです。

　仮に意欲の乏しさや負け犬的なマインドに対して抑えきれない感情を持つことになっても、コーチに徹することができれば、ひとつ批判したとしても、ひとつ褒めてバランスを取るよう気を配って、モチベーションを引き出す工夫をすれば、問題なく乗り越えることが出来ます。

そして何より、目標を全員で共有する価値観やビジョンを伝わるまで表現することが自身の力になります。共感を生み出すリーダーシップは目標達成に取り組むプロセスで、個人の力をどう引き出すかに専心すれば身についていくものです。共感なしに人を動かすことは困難で、最大のエネルギーなため、共感を創造するようになるからです。

もし共感を創造しないとしたら、「自分は変われない」と諦めることになるからです。しかし先に言ったようにリーダーになった事実は、センスもありますが、学習で自分を変えた経験があることを意味しています。是非「「自分は変われる」と胸を張って宣言してほしいものです。その姿は組織の勇気にチェンジします。リーダーは希望なのです。

リーダーシップの強くない人が最強のリーダーシップを発揮する方法

「リーダーシップ」の強い人と弱い人がいます。価値観の合う仲間的な人に対しては問題なく発揮できても、仕事の能力の高いのに、そりが合わない人を巻き込む力が弱いようだと「リーダーシップ」が強いとはいえません。

　そういった必ずしも「リーダーシップ」の強くない人が、上手に「リーダーシップ」を発揮できることが、大切なのです。つまりリーダーシップを個人的な資質の問題にしないで、学習によって鍛えられるものにすることが人材育成のポイントで
す。

　その中核になるのが「内的モチベーション」で、達成感、承認・評価、責任、仕事に対する価値観などです。「内的モチベーション」と1セットになることで機能するのが「外的モチベーション」で、給与、地位、人間関係、安定した雇用の仕組みなどです。

　最近の働く人の傾向では、雇用環境が厳しいにも関わらず「外的モチベーション」より「内的モチベーション」を重視する傾向にあります。ところが雇用側では、意欲を引き出したいときに問題にするのは相変わらず「外的モチベーション」のようです。手を打ちやすいからに過ぎないのと、問題をつかみきれていないことも一因です。

　では、「リーダーシップ」の強くない人が、上手に「リーダーシップ」を発揮するにはどうしたらいいのでしょうか？

　それには成果をあげることです。達成感はモチベーションを高める最大のエンジンになります。ところが達成感を味わうにはモチベーションが高い必要があります。
しかし、これでは鶏が先か、卵か先かの話になってしまいます。
　結論から言うと、マネジメントとコーチの融合です。

　マネジメントは、野生の馬を調教しながらで荒野を進み、目的地に到達するプロセスのすべてです。一方コーチは馬車で目的に運ぶことです。つまりコーチがコーチしていると思わせずに自主的、自律的に取り組んだ成果として達成できたと思わせることです。
　
　その仕掛け、さらに仕組みを構築するのがリーダーシップであり、それには因果関係を計算して、関係性を機能させるために必要なことを全部実行して、1の努力を3の成果、3の成果を5の成果、5の成果を10の成果に膨らませていくことです。最小限の努力で最大の成果をあげるには、因果関係をアグレッシブに使いきることです。

　チームワークは役割分担のことですが、熱い血の通った人間が役割を分担していることを忘れてはいけないのです。つまり人は機械のように同じではなく、能力、意欲、価値観でもバラバラな存在です。バラバラなので均一的に機能しません。

　いくつもの矛盾が生じ、感情のバラつきや対立さえ起こります。このばらつきや矛盾を活用することで、理屈を越えた、つまり血の通ったチームワークを使うことができます。
　たとえば山田は上司の命令には乗ってこないが、同期の小林の動きには反応する。　小林は山田の動きに反応しないが、上司の命令には乗ってくるなど、チーム個々の事情があるものです。初日に達成できないとあきらめムードになる。あきらめムードに乗りやすいのが小林だとか、因果関係は探せばいくらでもあります。

　網の目のように張り巡らされた因果関係の糸を上手に動かせば、「リーダーシップ」の強くない人でも、いやむしろ強くない人だからこそ、慎重に用意周到に準備して、チームの力を最大限に発揮することもできるようになります。

　またこういうリーダーシップは学習しやすいので、伝承することも容易です。
　人、時、場所、物は、ただ単にあるのではなく、すべてに人が絡んでいるので、すべてに因果関係があります。読み取り、絶え間なく先手先手で仕掛けていく。リーダーシップは成果と共に飛躍的に成長します。

　もちろん、こういうことはすぐにできないでしょう。だからマネジャーになる前に予行演習を何度も繰り返して体験で身に着けておく仕組みが会社に必要なのです。